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Julia de Funès, je suis professionnel du coaching en entreprise et je vous dis merci !


Merci Madame, pour vos interventions récentes dans les émissions « Le Téléphone Sonne » et « Quotidien ». Vous m’avez touché et c’est bien ainsi !


Contrairement aux différentes réponses que j’ai lues et entendues, dont celle de Gabriel Hannes, président de l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council), je ne ferai aujourd’hui aucune hypothèse sur ce qui vous a animé dans l’écriture de “Développement (im)personnel“.


Je ne peux que vous dire ce que je sais de mon métier. La grande force du coaching professionnel est d’abord d’accepter inconditionnellement les personnes, toutes les personnes. Je suis donc amené à écouter en permanence tous les points de vue. Et à n’y apporter aucun jugement.


Alors pourquoi vous remercier alors que d’autres coachs vous critiqueront ou se justifieront ? Et que d’autres n’auront aucune réaction ?


Vous êtes authentique et je le respecte. C’est une caractéristique essentielle dans le monde dans lequel nous avons la chance de vivre. Vous avez votre propre modèle mental. Vos propos expriment librement vos pensées, réflexions et analyses.


Comme vous, je suis le seul maître de mes émotions. Je suis touché uniquement par les faits, les propos, les attitudes… que je laisse pleinement m’atteindre. Dans un premier temps, je l’avoue, vous m’avez déstabilisé. Puis au final vous m’avez irrité.


Tout simplement parce que vos paroles confirment mes propres points d’irritation. Je suis en accord avec vous sur le fait qu’aujourd’hui le mot “coach“ est largement sur-utilisé car il est plus “hype”, plus vendeur.

Les réactions que vous suscitez me font plaisir. Grâce à vous, le métier de coach professionnel est encore plus mis en lumière.

Oui, depuis vos interventions, l’intérêt par rapport au coaching professionnel a augmenté. Mes clients ont davantage de questions sur la nature même du coaching permettant de davantage cadrer mes interventions.


Un grand merci donc car vos interventions dérangeantes vont augmenter la curiosité et le questionnement sur ce métier de coach. Et ainsi mettre en lumière la réelle différence entre un coach, un consultant, un entraîneur et un formateur.

Le coach qui accompagne…

Le consultant qui apporte son savoir-faire…

L’entraîneur qui prépare…

Le formateur qui instruit…


Merci Julia. Vraiment. Vous avez fait œuvre utile.


Loïc LEOFOLD


A l’instar d’un être vivant, une entreprise naît, se développe, apprend, évolue et se transmet. Ce changement de regard sur les entreprises pose bon nombre de questions: quels sont les impacts concrets sur son organisation? Comment se construisent-elles? Sont-elles réellement différentes des organisations traditionnelles?


J’en suis arrivé à la conclusion qu’une entreprise vivante est régie par cinq lois.


LOI 1: LES UNITÉS DE VALEUR AUTONOMES.


En 2014, Spotify, service de streaming musical suédois, cherche à produire à plus grande échelle sans perdre en agilité. L’aventure de l’organisation en unités de valeurs autonomes (UVA) appelées “Squads” s’accélère. Ces équipes de quatre à six personnes sont complètement autonomes dans leur organisation interne, responsables de leurs réalisations et co-responsables des produits. Autrement dit, elles ne sont pas obligées de soumettre leurs décisions opérationnelles à une Direction. Leur autonomie nécessite au préalable que l’équipe dispose de toutes les compétences nécessaires pour la bonne réalisation de sa mission. Une erreur fréquente est de penser que le succès des équipes performantes est l’auto-organisation. Pensez-vous qu’une équipe autoorganisée de commerciaux apportera un chiffre d’affaire conséquent si les produits ne correspondent pas aux besoins du segment de marché?

Cette organisation améliore la capacité des entreprises à mobiliser les bonnes compétences et les bonnes ressources, au bon moment et au bon endroit. La loi du réseau garantit l’alignement global des équipes et la disponibilité des informations.


LOI 2: LE RÉSEAU.


Henrik Kniberg illustre l’alignement et l’autonomie comme deux dimensions interdépendantes: plus les équipes sont autonomes, plus l’alignement doit être important. Spotify opte pour un alignement par pollinisation en se structurant en réseau. Le réseau est un ensemble d’équipes qui collaborent et qui interagissent ensemble avec la même énergie, la même connectivité et la même motivation que dans leurs propres équipes. Cette organisation matricielle donne plus de flexibilité et permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle comme le souligne Marc Blottière, Directeur des Systèmes d’Information d’Axa France. Chaque membre choisit de contribuer à plusieurs équipes: des équipes produits (les “squads”), des équipes métiers dont les membres sont des professionnels ayant les mêmes fonctions (“chapitres”) et des équipes d’intérêt réunissant des personnes désireuses de travailler sur un même thème ou une même problématique (les “guildes”). Chacun est libre de créer, rejoindre ou quitter une squad, un chapitre ou une guilde à tout moment de sa vie dans l’entreprise.

Le réseau assure le transfert et le partage d’expertises au sein de l’entreprise. Les collaborateurs développent plusieurs domaines de compétences. Ces profils de type “M” connectent entre elles les différentes partie de l’organisation et augmentent l’efficacité opérationnelle du système.


LOI 3: LES PROFILS TYPE “M”.


Le géant américain Amazon.com se donne les moyens d’être flexible grâce à ses critères de recrutement privilégiant les individus ayant au moins deux compétences clés distinctes (Analyse, curiosité, prise de décision…). Peut-être connaissez-vous ces personnes combinant une large palette de connaissances basiques (généraliste) sur différents sujets à plusieurs domaines d’expertises? Ce sont des profils “M”.

Ils possèdent cette capacité à partager les connaissances à tous les niveaux de l’organisation, à faire le lien entre les différentes équipes. Ils remettent en cause les codes des Ressources Humaines traditionnelles. Répondant à plusieurs fiches de postes, ils inventent même leur propre métier. Conséquence: nombre de Directions des Ressources Humaines sont effrayées par ces profils, les qualifiant au mieux d’atypiques, au pire d’instables.

La présence de tels collaborateurs ne compte qu’à l’unique condition d’être intégrés et d’adhérer à la culture organisationnelle. L’Oréal l’a bien compris. Le leader des cosmétiques lance en juin 2017 sa toute nouvelle application interne: Fit Culture. A travers un véritable parcours ponctué de capsules, les nouveaux arrivants se familiarisent avec la culture de l’entreprise. Pendant un mois, avec des sessions de cinq à dix minutes par jour, ils découvrent à travers des textes, des vidéos, des quiz, des jeux et des témoignages les “secrets internes” pour devenir de véritables #CultureGurus.

Les besoins des collaborateurs changent. Ils sont parties prenantes de l’organisation. Une entreprise ne peut privilégier une des parties prenantes plutôt que l’autre sous peine de créer un déséquilibre interne. C’est la loi de l’équilibre.


LOI 4: L’ÉQUILIBRE.


Des T-shirts colorés suspendus dans le hall, du mobilier confortable et coloré, des photographies de salariés et d’événements marquants de l’entreprise. Lors d’une learning expedition en 2016 chez IMA Technologies, entreprise de téléconseil spécialisée dans la relation client, je suis agréablement surpris par ces locaux respirants la joie de vivre. Contre-pied total par rapport à d’autres plateformes de centre d’appel que j’avais visité quelques mois auparavant. Tout ce décorum n’est-il pas une utilisation déviante de l’ “esprit start-up”?

Après plusieurs discussions avec les équipes d’IMA Technologies, après avoir écouté son Directeur, Christophe Collignon, je comprends que la vision de cette organisation “la relation client comme on aime” est vécue au quotidien. L’autonomie des équipes n’est pas synonyme de chacun fait ce qu’il veut mais de chacun fait ce qui est nécessaire pour le bien commun. Pour contribuer au niveau de flottabilité, les téléconseillers doivent être empathiques, à l’écoute des besoins. Cette “chaleur ajoutée” est une source d’augmentation du niveau de stress. Comment compenser et éviter un pic significatif de burn-out? Aménager les locaux et mettre en place le télétravail.

La loi de la coévolution va au-delà de cette loi de l’équilibre. L’entreprise se positionne comme un acteur de son écosystème.


LOI 5: LA COÉVOLUTION.


Dans les années 1950, autour du village breton de La Gacilly, l’exode est marquée et l’économie est quasi inexistante. A l’instar de Jean-François Zobrist chez FAVI, Yves Rocher décide de redynamiser son village et de créer de l’emploi et de la prospérité locale. L’entreprise trouve rapidement son modèle d’affaires. Des emplois sont créés. Très vite, Yves Rocher discerne que le village change et que des enjeux territoriaux vont devoir être appréhendés pour le long terme. Il devient maire, refuse le remembrement agricole, protège l’espace naturel, sauve le bâti ancien en attirant des artisans pour occuper les maisons délaissées du centre-ville. L’entreprise se développe, dépasse le territoire breton, devient internationale et agrège de nouvelles marques [extrait du livre Entreprises vivantes].

Le système s’adapte à son environnement afin de lui offrir les apports nécessaires à sa production énergétique. Ainsi l’organisation est ouverte à son écosystème et fait partie intégrante de son évolution.



CONCLUSION.


Le centre de gravité de ces organisations vivantes se déplace vers la prise en compte de l’unicité des individus, ensemble et séparément. Les équipes prennent en charge la gestion opérationnelle de leurs activités (compétences, activités et budget à court terme).


Loïc LEOFOLD


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